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En este espacio  abordamos de una manera distinta temas de gestión organizacional pues los vinculamos con procesos psicológicos que afectan el actuar de los individuos.

Los artículos están ordenados por categorías, comenzando por los procesos psicológicos, que son el vínculo para explicar las herramientas de gestión organizacional de las demás categorías. 

¡Los invitamos a participar activamente con sus comentarios, críticas y aportaciones!

Misión

Es un espacio virtual con información concreta y confiable que promueve la discusión de temas de interés relacionados a la gestión organizacional que son analizados desde una perspectiva psicológica.

Visión

Ser un marco de referencia para la consulta de información sobre temas relacionados a la gestión organizacional.

Objetivo general

Espacio en línea abierto a la publicación de temas relacionados a la gestión organizacional, analizados desde una perspectiva psicológica, dirigido a emprendedores, profesionales y estudiantes con el fin compartir información que fortalezca sus conocimientos y habilidades.

Objetivo específico

·         Lograr el reconocimiento de la comunidad entre nuestro público meta.

Créditos

·         Alejandro Martínez Silva  - Líder de proyecto

·         Judith Adriana Servín – Jefa de contenido

·         Sadey Paredes Flores – Jefa de Diseño

·         Samanta Pérez Sánchez – Jefa de Diseño

·         Jesús Torrero Russo – Jefe de Aplicaciones

El papel de la percepción en una evaluación de 360°

Por: Alejandro Martínez

http://talkfreely.wordpress.com

La evaluación de 360° es un método para definir las competencias de una persona a partir de distintas fuentes incluyendo una auto-evaluación. Al tener distintas perspectivas, los evaluadores (observadores) pueden brindar información más concreta sobre el desempeño de una persona en comparación de la auto-aplicación de cuestionarios o de la evaluación por parte del jefe inmediato. Las razones por buscar una evaluación lo más objetiva posible es que el conocer nivel real de competencias de un empleado indica las necesidades, e incluso los métodos propicios, para planes de desarrollo y con ello incrementar su productividad. Es importante señalar que las evaluaciones deben de ser anónimas, para evitar confrontaciones, o sesgos por parte de los observadores por saber que el evaluado sabe quién hizo tal o cual valoración. Esto es importante ya que el origen de este método fue el evaluar a altos directivos, por lo tanto no es difícil imaginar los efectos que puede tener una mala evaluación a ¡tu propio jefe!

En fin, al evaluar competencias es necesario, previo a la evaluación definir adecuadamente lo que se evaluará y bajo qué criterios, después se diseña el instrumento, el cual puede ser un cuestionario o escala basado en preguntas o afirmaciones destinadas a la exploración de las competencias a evaluar, es decir, a ocasiones en las que el observador pudo constar que el participante tiene o no las competencias adecuadas para determinadas situaciones. También, aunque se trate más de un asunto de opinión, se pueden hacer preguntas sobre si el observador piensa que el participante es capaz de llevar a cabo ciertas actividades aun cuando nunca lo haya visto en esa situación.

En fin, los observadores, es decir las personas que evaluarán, pueden ser jefes, compañeros, clientes, proveedores, el participante mismo, amigos y familiares. Teóricamente pueden ser todos aquellos que conozcan las competencias a evaluar del participante.

Obviamente no se puede considerar a todas y cada una de la personas conocidas por el participante, por ello se debe de elegir los grupos más adecuados dependiendo la situación.

Para ello se eligen las categorías de observadores, si serán jefes, colegas, clientes, etc. Luego, se elige el número óptimo de observadores por categoría el cual de preferencia tiene como mínimo a tres para poder conservar el anonimato de los observadores. Por último, se elige a las personas que fungirán como observadores, esto normalmente lo elige el participante.

Para desarrollar un plan de evaluación de 360° se deberán considerar los siguientes aspectos:

a)      Delimitar los objetivos y las competencias

b)      Qué información se requiere para alcanzarlos

c)       Cómo se utilizará la información

d)      Diseñar el cuestionario

e)      Elegir a los observadores

f)       Capacitar a los observadores para que contesten adecuadamente

g)      Capturar y analizar los resultados

h)      Presentar los resultados al participante

i)        Diseñar plan de desarrollo con base en los resultados

j)        Ejecutar acciones de acuerdo con las diferencias y sesgos en los observadores.

Hay cinco características que distinguen a los cuestionarios de evaluación de 360° de otros utilizados para medir habilidades y competencias:

1. Las preguntas se refieren a acciones que evidencien las competencias del participante, aunque se incluyan preguntas sobre acciones que no ha realizado o que al observador no le conste, la valoración que brinda el observador será resultado de la inferencia a partir de las competencias del participante.
2. Las respuestas de los observadores son anónimas y al final se promedian.La presentación de los resultados brindan al participante retroalimentación sobre su grado de competencia y la importancia de ésta en su trabajo, además permite identificar áreas de oportunidad que son la base para un plan de desarrollo efectivo.
3. Los resultados se presentan en general, en principio, para poder establecer un perfil del participante, posteriormente se detallan por dimensión evaluada.
4. El final no está dado por la presentación de los resultados, sino que, gracias a la retroalimentación puntual el participante puede analizar sus resultados así como la organización puede comenzar a planear el desarrollo de competencias que consideren necesarias.

Si bien, la definición adecuada de las competencias a evaluar, así como el diseño correcto del cuestionario y el seguimiento sistemático de todos los pasos para llevar a cabo la evaluación, un punto fundamental es la forma en la que los observadores valoran y perciben el desempeño del participante. Si bien los observadores se basan en las competencias definidas con anterioridad, sus recuerdos y representaciones sobre el desempeño del participante están mediados por su percepción.

La percepción es un proceso psicológico basado en la sensación, por medio del cual se recibe información sobre algunos elementos del entorno y con base en ésta se elaboran, interpretan y construyen representaciones. Es decir, es un proceso de selección de información la cual servirá de base para hacer explicaciones sobre lo percibido.

Estas explicaciones se logran a partir de varios factores de distinta naturaleza: factores personales, situacionales y del objeto.

Es decir, que las representaciones se crean a partir de la combinación de creencias, conocimientos, experiencias, estados de ánimo, situaciones, lugares, características del objeto, etc.

Al hablar de que la evaluación incluye al proceso perceptual también es importante considerar los sesgos y errores en los que se puede caer, por ello presentemos unos ejemplos de sesgos y errores que pueden identificarse en una evaluación:

Algunos ejemplos de cómo los sesgos y errores perceptuales pueden afectar una evaluación:

• Pensamiento absolutista: Si el observador basa su evaluación en criterios de desempeño muy altos y considera que el no alcanzarlos significa fracasar aun si se está muy cerca de lograrlo.
• Sobre-generalización: Por ejemplo, valorar al participante con un desempeño alto en sus relaciones sociales basado en que estudió en cierta universidad.
• Filtro mental: Evaluar al participante como bajo en su desempeño por haber perdido a un cliente a principio de mes.
• Descalificar lo positivo: Evaluar al participante por el número de errores que cometió en su trabajo sin considerar los aciertos.
• Concluir precipitadamente: Evaluar a un colega como bajo en el desempeño por creer que si se le evalúa alto le quitará el puesto. O al contrario, evaluarlo alto basado en la posibilidad de represalias o enojos.
• Engrandecer o minimizar: Evaluar a una persona por el grado de simpatía con él.

(Si quieres conocer más sobre la percepción, sus características, sesgos y errores puedes revisar este artículo)

Por ello, al evaluar desde distintas perspectivas, y por varias personas, se busca que los sesgos perceptuales puedan identificarse a partir de las diferencias en los resultados. Esto es la principal distinción, y razón de ser, de la evaluación de 360°, obtener más de una evaluación y con ello buscar la objetividad para poder identificar el nivel real de desempeño de una persona y con ello elaborar un plan adecuado de desarrollo. Además tiene el plus de que abre las puertas a investigar los sesgos por parte de los evaluadores y así desarrollar también las competencias necesarias para evaluar el desempeño objetivamente.

¿Crees que la evaluación de 360° es el método de evaluación más efectivo para tu organización?

¿Puedes identificar alguna ocasión en la que tuviste un sesgo de percepción?

Si es así ¿qué consecuencias tuvo esto?

Referencias:

Bisquerra, R., Martínez, F., Obiols, M. y Pérez, N. (2006) Evaluación de 360°: Una aplicación a la educación emocional. Revista de Investigación Educativa 24, 1, 187-203. Recuperado de http://stel.ub.edu/grop/files/Evaluacion360-RIE-p.pdf

Lévy-Leboyer, C. (2004) Feedback de 360°. Barcelona: Gestión 2000

El poder de los equipos de trabajo

Por Jesús Torrero

 “Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado.”  Margaret Carty

Desde hace más de dos décadas, se ha promovido dentro de las organizaciones el trabajo en equipo debido a que sus beneficios sobrepasan los que consiguen los trabajadores de manera individual. Muchas organizaciones ponen a trabajar a varios empleados de manera conjunta y así creen haber conseguido formar equipos. Sin embargo, se necesitan seguir prácticas que aseguren la sinergia buscada ya que con esto se obtendrán mayores beneficios en la productividad y ambiente laboral de las organizaciones.

Aun cuando, en muchas ocasiones, grupo y equipo son utilizados indistintamente, la concepción de ambos es muy diferente, conocer estas diferencias ayudará a definir las cualidades que tienen estos últimos. La primera diferencia está en la responsabilidad por los resultados, en un grupo se puede trabajar por una meta en común, sin embargo, al momento de mostrar responsabilidad por los resultados, las personas apoyan su contribución en lugar de la del conjunto de personas. En los equipos la responsabilidad es compartida, sean cuan sean los resultados. Otra característica de los grupos, es que no tratan de compartir una meta en común, buscan debatir para imponer sus ideas a los demás, mientras que en un equipo se construye una meta común. Una tercera característica es que los grupos no complementan sus habilidades y, si llegaran a hacerlo, no desarrollan las mismas al resolver problemas. En un equipo se busca tener habilidades complementarias que van desarrollándose al resolver problemas en conjunto. Una última característica es que en los grupos el trabajo suele distribuirse inequitativamente pues el líder, por ejemplo, suele realizar menos actividades que los demás. En un equipo se busca la equidad, incluido el trabajo del líder pues realiza una cantidad equivalente de trabajo que sus compañeros.

Con lo anterior se puede crear una definición del concepto: un equipo es un grupo de personas que busca alcanzar una meta en común por medio de la complementariedad de sus habilidades, trabajando de manera equitativa y compartiendo la responsabilidad por los resultados obtenidos.

Generar alto desempeño en los equipos

Katzenbach y Smith (1993) exponen algunas prácticas útiles que ayudan a fortalecer a los equipos:

1.       Establecer un sentido de urgencia, demandar cierto grado de desempeño y dirección: mientras más alto sea el nivel de urgencia, será más probable que los integrantes del equipo aumenten su nivel de desempeño. Los equipos trabajan mejor en un ambiente imperioso.

2.       Seleccionar a los miembros por sus habilidades y potencial de habilidades, no por su personalidad: ningún equipo se vuelve exitoso sin las habilidades del personal necesarias para alcanzar las metas.

3.       Poner peculiar atención a las primeras juntas o reuniones: en ellas los potenciales miembros del equipo ven las señales de otros, los aceptan, suspenden o desaprueban. Así se pueden pensar en estrategias para la efectividad de los equipos.

4.       Sentar reglas claras de comportamiento: es importante especificar la asistencia requerida, la confidencialidad de la información en el equipo, la confrontación constructiva, etc.

5.       Fijas metas, de preferencia retadoras, de manera inmediata: esto consigue animar al equipo, además, no existe un equipo sin una meta.

6.       Retar regularmente al grupo con ideas frescas y retadoras: esto les ayuda a los miembros a redefinir sus metas y el desempeño que deben alcanzar.

7.       Pasen mucho tiempo juntos: especialmente los nuevos equipos, deben pasar mucho tiempo juntos, hacer citas y estar comunicados por medios electrónicos regularmente.

8.       Explotar el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y las recompensas: al igual que en el trabajo individual, la retroalimentación y los incentivos provocan motivación en los miembros del equipo.

Equipos multifuncionales

Además de tener la posibilidad de formar un equipo entre personal del mismo departamento o área, es posible crear equipos formados por personal de distintas áreas para resolver un problema o implementar un proceso, estos son los llamados equipos multifuncionales. Hay cuatro factores que ayudan a diferenciar a los equipos multifuncionales de los convencionales, estos son:

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1.       Diversidad funcional: personas que realizan funciones distintas pero que buscan complementarse para alcanzar una meta.

2.       Identidades en competencia: debido a la naturaleza de los miembros del grupo existe una competencia en quien impondrá su identidad, sin embargo por medio de la meta compartida y utilizando los elementos de la formación eficiente de equipos se debe evitar.

3.       Integración en la estructura organizacional: se tiene que generar un nuevo núcleo de personas en la estructura organizacional.

4.       Expectativas de desempeño: se tiene en mente que se logrará un alto nivel de desempeño.

La formación de estos equipos sirve para:

1.       Implementar innovación y nuevos productos.

2.       Resolver problemas más allá de lo tradicional.

3.       Integración de sistemas vía el rediseño y la reingeniería.

Generación de innovación en los equipos multifuncionales

Para que los equipos multifuncionales sean exitosos, se debe crear un proceso de innovación con las siguientes características:

·         El diseño del proceso debe incluir a todas las áreas funcionales en cada uno de los escenarios de desarrollo. Es útil crear una tabla con el grado de involucramiento que tendrá cada una de las áreas en cada etapa del proceso.

·         Cada miembro debe tener claras las funciones que realizará en cada etapa del proceso. Muchas veces debe saber que tiene que terminar antes que el de otra área para dejarlo mejorar las ideas.

·         Los insumos clave deben ser proporcionados por las respectivas áreas de los miembros y los resultados generados deben ser parte del nuevo equipo.

·         De igual forma que en los equipos de las mismas áreas, los multifuncionales deben utilizar prácticas útiles para mejorar su desempeño, como las presentadas anteriormente. En especial, establecer metas retadoras.

Medición del desempeño en los equipos multifuncionales

Aun cuando los incentivos deben darse mayormente a todos los miembros del equipo, es importante medir el desempeño individual. Lo anterior para reconocer las contribuciones individuales y recompensarlas.

Las apreciaciones del desempeño deben incluir la evaluación de las contribuciones a los resultados finales. Existen dos formas, primero: la evaluación puede hacerse a través de retroalimentación por parte del líder y los miembros.  En segundo lugar, la retroalimentación puede darse de acuerdo a la proporción o porcentaje de tiempo que la persona dedicó a participar en el equipo. Un aspecto importante de cualquier de las dos aproximaciones es explicarle el criterio de evaluación y las posibles recompensas a los miembros del equipo.

 Referencias:

Shen, X. (2002.) Factors Affecting Multifunctional Teams In Innovation Processes. Northern Institute of Technology: Alemania, working paper 13.

Katzenbach, J. & Smith, D (1993.) The discipline of teams. Harvard Business Review: Estados Unidos. Best of 1993, 1 – 11 p.  

O’Connor, M. (2004.) The power of cross-functional teams. VICION: Estados Unidos.

Incentivos y compensaciones

Por: Alejandro Martínez

 Los incentivos, pagos, retribuciones, compensaciones, bonos y prestaciones a los empleados de una organización es un tema que tiene múltiples dimensiones que van desde lo legal a lo administrativo, social, psicológico, etc. El ejercicio de establecer tablas de costos por productos y servicios, y estimar la retribución que se les dará a los empleados, de acuerdo a sus funciones y niveles, parece simple gracias a que estamos muy acostumbrados a dar algo a cambio de productos y servicios. Sin embargo, mientras más se han complejizado los sistemas económicos, el plan de pagos y recompensas ha tomado distintas razones de ser. Ya no sólo se trata del pago por trabajo realizado en la elaboración, distribución y venta de un producto o servicio, sino que tiene que ver con normas legales, acuerdos sindicales, estándares de calidad, responsabilidad social, valor agregado y sobre todo, una forma de mantener a los empleados motivados y trabajando de acuerdo con los estándares de calidad y de desempeño esperados.

Cabe especificar algunas formas de pago y recompensa a los empleados que se utilizan en las organizaciones para retomarlas más adelante.

El salario en esencia es la remuneración de un trabajo que puede darse diariamente o en otro periodo acordado, debe de ser en términos monetarios y puede tener adicionalmente algún elemento en especie equivalente a cierta cantidad. 

Comúnmente los bonos se dan a manera de premio por alcanzar metas, es decir, como consecuencia de un desempeño determinado, aunque también pueden tomarse como incentivos. Los bonos juegan un papel muy importante en el mantenimiento de la motivación y el desempeño de los empleados, tanto del que lo recibe como de los que no. Se hablará más a detalle de su efecto, pero cabe señalar que el uso de bonos puede tener consecuencias tanto positivas como negativas.

Los incentivos por su parte  son estímulos que se otorgan buscando motivar a las personas antes de ejecutar ciertas tareas. A diferencia del salario y los bonos, los incentivos no están directamente relacionados con el producto o servicio que se brinda, sino que a través de ellos se busca motivar a los empleados para que ejecuten sus funciones independientemente del resultado que obtengan.

Las prestaciones son bienes y servicios otorgados a los empleados como parte de las recompensas a su trabajo. Éstas, como los incentivos, comúnmente no están directamente vinculados con el desempeño de los empleados, sino que se rigen por aspectos legales, contractuales y de responsabilidad social.

Los pagos y recompensas, aparte de cumplir con lo establecido por las leyes laborales, deben de ser efectivos para que cumplan con su misión, motivar y mantener el desempeño de los empleados al ejecutar sus funciones, de lo contrario la organización se encontrará pagando por un mal servicio que además del costo directo, le traerá consecuencias en las relaciones humanas internas, desprestigio ante los clientes y la haría vulnerable frente a la competencia.

Entrando al tema, antes de ejemplificar diferentes usos de los pagos y recompensas como motivadores efectivos, hay que explicar brevemente las bases de su funcionamiento. Para ello nos centraremos en dos grandes aspectos: el primero parte de la teoría conductual y es el reforzamiento, el segundo es la motivación.

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Reforzamiento

Uno de los procesos psicológicos que explica la teoría conductual es el del aprendizaje. Aprendemos a través de una relación contingente en los que intervienen factores ambientales, la conducta de las personas a nuestro alrededor y la nuestra. Nuestro comportamiento no se da en el vacío, sino que es provocado por algo ya sea inmediato, es decir eventos que nos hacen reaccionar o, eventos que sucedieron en el pasado de los que aprendimos, es decir creencias sobre las situaciones, personas, conductas y de nosotros mismos. Además, estas creencias nos permiten crear escenarios anticipados, futuros, a partir de la forma en la que valoramos las situaciones.

Un reforzador es cualquier estímulo que aumenta la probabilidad de incrementar la frecuencia de una conducta. Entonces el reforzamiento es el incremento en la frecuencia de una respuesta a través de la presentación de un reforzador. Para establecer reforzadores debemos fijarnos en estímulos que sean valiosos y efectivos, que no necesariamente son considerados de las dos formas, para que sirvan con su cometido.

Entonces podemos pensar en que existen distintos estímulos que pueden servir de reforzadores como la comida, materiales consumibles, estímulos sociales, retroalimentación, materiales simbólicos (como boletos o puntos)  e incluso otras conductas y actividades. Los estímulos deben de tener ciertas propiedades básicas para ser reforzantes:

·         Aplicación contingente de las consecuencias: esto es que el estímulo se otorga sólo si se efectúa la conducta deseada. 

·         Demora del reforzamiento: se refiere al tiempo que pasa después de que se efectúa la conducta deseada y se otorga el estímulo.

·         Magnitud del estímulo otorgado.

·        Calidad del estímulo: esto es la valoración del estímulo determinado por la preferencia de quien lo recibe. Este punto toca dos aspectos claves, preferencia por gusto o interés y la preferencia por satisfacer necesidades. 

·         Programas de reforzamiento: Esto es la forma en la que se otorgará el reforzamiento de acuerdo a la cantidad y especificidad de respuestas. Los programas de reforzamiento se dividen en dos:

·         Reforzamiento continuo: Se otorga el estímulo cada vez que se presenta una respuesta deseada.

·         Reforzamiento intermitente: Se otorga el estímulo después de un número de respuestas adecuadas. A su vez, este programa se subdivide en dos:

o   De razón: número de respuestas adecuadas que serán reforzadas

§  Fija: número invariable de respuestas a reforzar

§  Variable: número cambiante de respuestas.

o   De intervalo: cantidad de tiempo que pasa para reforzar la conducta

§  Fijo: periodo invariable.

§  Variable: periodo cambiante.

Ambos programas y sus tipos tienen efectos distintos en el comportamiento. En general, el reforzamiento continuo es muy efectivo, ya que a través de él se obtiene una tasa de respuesta muy elevada, pero tiene el inconveniente de que al momento de dejar de reforzar las conductas deseadas, éstas se “extinguen” rápidamente. En el reforzamiento intermitente no se tiene este problema, pero la ocurrencia de respuestas deseadas es más tardada.

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Motivación

La motivación, en términos generales, se refiere al grado en que una persona mantendrá, incrementará o disminuirá su esfuerzo realizando alguna actividad. Existen diversas teorías, las cuales pueden ser revisadas aquí, que brindan una explicación y describen los factores que intervienen en este proceso.

Para planear la implementación de elementos que favorezcan la motivación es necesario identificar aquellos que sean valiosos para la persona.

El valor de los elementos está mediado socialmente, por el ambiente o por la persona misma, así consideramos aquellas teorías que señalan a la motivación como proceso para satisfacer necesidades o las que clasifican a los elementos dependiendo de la fuente de la que provienen o las que hablan de interacciones entre los factores antes señalados, lo importante es discriminar los elementos valiosos de los no valiosos para que sean efectivos.

Los planes de pagos y recompensas combinan elementos de reforzamiento, el estimulo de las consecuencias de las acciones para incrementar su ocurrencia y el uso de incentivos como elementos que se anticipan a las acciones esperadas para generar interés y motivar a los empleados a desempeñarse de manera adecuada.

Un ejemplo sencillo de esta combinación se da en el establecimiento de metas. Éste responde a los principios de la motivación y reforzamiento de diferentes maneras:

• Brinda claridad en lo que se espera del empleado, así puede comparar sus expectativas y sus metas personales con un estándar claro de desempeño.
• En caso de resultar congruentes las expectativas del empleado con las metas organizacionales, se facilita el compromiso de la persona con la organización.
• Además, resultan ser una guía objetiva para que el supervisor otorgue retroalimentación y reforzamiento a las acciones del empleado.
• El empleado perciba cómo y en qué grado se satisfacen sus necesidades.
• Incrementa el interés del empleado en sus actividades por resultar desafiantes y gratificantes.

Desglosando un poco se puede decir que las expectativas del empleado forman parte de sus necesidades a satisfacer y a sus intereses. Las metas son los resultados que alcanzará si se desempeña adecuadamente, estos resultados son reforzadores, satisfactores de sus necesidades e incentivos para nuevas metas, los cuales mantendrían e incrementarían la motivación. La retroalimentación es clave para brindar información sobre el desempeño por medio de la cual el empleado puede auto-evaluarse y determinar si requiere mayor esfuerzo o simplemente mantenerlo para alcanzar sus expectativas. Por último, al ejecutar sus funciones el empleado puede ser evaluado para recibir su reforzamiento si alcanza sus metas así como recibir premios extras en caso de superarlas. Si las metas no son claras todo el ciclo puede verse mermado ya que el empleado no podrá valorar adecuadamente su desempeño, puede decepcionarse por esperar otros resultados que los obtenidos o, algo común en muchas organizaciones, puede no recibir el reforzamiento gracias a que la evaluación sobre su desempeño no sigue los mismos criterios que la que hace el supervisor. El empleado puede valorar que alcanzó las metas y su supervisor no.

Las metas son un ejemplo de la utilización de programas de reforzamiento para mantener e incrementar la motivación y el desempeño. Además son un recurso muy útil para evaluar adecuadamente el desempeño y con esto identificar anticipadamente que el empleado requiere de mejoras o de mayor esfuerzo, con lo que se puede prevenir malos resultados. 

Los salarios y prestaciones como elementos que ayuden a la motivación y al mejoramiento del desempeño se deben de regir por las bases de los programas de reforzamiento. Esto es, si se decide pagar un trabajo a destajo o de manera quincenal o mensual, se debe de atender a los principios de los programas continuos e intermitentes de intervalo fijo. Con ello debemos de tener en claro que al pagar a destajo se estaría utilizando un programa de reforzamiento continuo el cual será muy efectivo mientras siga habiendo el pago. Pero esto no es todo, si bien el desempeño se mantendrá e incrementará, el reforzador (el salario) puede perder su valor gracias a principios de la motivación.

Por ejemplo, si nos basamos en la teoría de las expectativas, conforme pasa el tiempo la persona revalora sus resultados alcanzados y lo hace considerando distintos factores que no son estáticos, por ello es probable que su valoración cambie con el tiempo. Si en principio se mantuvo interesado por la tarea gracias a que le era gratificante, era acorde con sus metas, le resultaba desafiante, el pago le alcanzaba para mantener sus gastos, etc. en otro momento puede ya no serlo y pierda el interés por esforzarse al mismo grado con lo cual comienza a fallar en las entregas o en la calidad del servicio. 

Entonces es necesario aplicar otro sistema ya sea por medio de otro programa de reforzamiento o cambiar el tipo de reforzador. Además, es necesario contemplar que si los intereses y las metas de la persona cambian, la tarea deberá de ajustarse lo más posible a éstos, de lo contrario hagamos lo que hagamos la persona buscará otras opciones.

Si bien los planes de pagos y recompensas se basan fundamentalmente en la retribución monetaria de los servicios prestados, se pueden incluir reforzadores de otros tipos que resultan menos costosos para la organización, y pueden tener los mismos o incluso mejores resultados que el dinero mismo, sólo hace falta planear adecuadamente su implementación.

Referencias:

Kazdin, A. (2000) Modificación de la conducta y sus aplicaciones prácticas. México: Manual Moderno.

El cambio organizacional - Analizando los componentes y factores psicológicos que facilitan su implementación

Por Jesús Torrero

Una frase común en el ámbito organizacional es la siguiente: “una empresa que busque el éxito tiene que enfrentar los cambios de su entorno.” La frase se ha vuelto un cliché que parece perder su sentido real, sin embargo, cualquier organización actual que busque ser exitosa tiene que analizar los cambios internos de su organización, y cambios en el medio externo que cada día están en constante movimiento volviéndose más complejos.

Antes de explicar qué es el cambio organizacional así como los componentes y factores psicológicos que facilitan su implementación, es necesario definir que es cambio.

•    Para French & Bell (1996, citados en García y Rojas, 2011), el cambio es una transformación de características esenciales, una alteración de dimensiones o aspectos significativos que genera que el nuevo estado de las cosas sea sustancialmente diferente al antiguo.

Tomando en consideración lo anterior podemos entender que las transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales, políticas, etc., actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las empresas de cualquier sector.

Así los agentes externos movilizarán a los agentes internos de una organización para generar un cambio, en otras palabras, las personas propiciarán los cambios internos de la organización para ajustarse al nuevo ambiente. Una concepción de cambio organizacional que considera al factor humano como la fuente de generación del cambio, es la siguiente:

•      Para Barroso y Delgado, (2000, citados en García y Rojas, 2011), el cambio organizacional es una modificación de la forma de trabajo; genera un papel protagónico en el recurso humano y una necesidad real y expresa de los individuos de aceptarlo.

 

Variables internas y externas que afectan al cambio

Algunos elementos externos comunes que llevan a las empresas a buscar el cambio  son los siguientes:

·     Desarrollo de nuevos productos: millones de productos y servicios llegan al mercado cada año, lo que requiere que las empresas cambien sus estrategias para seguir siendo competitivas.

·        Regulaciones del gobierno: existen cambios en las leyes sobre la forma de trabajar, derechos de los empleados, etc. Una regulación que ha llevado al cambio competitivo son las leyes respecto a la calidad de los productos y servicios.

·         Alianzas, consolidaciones y bancarrota.

·         Fluctuaciones económicas.

·         Condiciones del medio ambiente, etc.

Algunos elementos internos que ayudan a alcanzar o limitar el cambio son:

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La complejidad de componentes: las organizaciones tienden a ser más complejas cuando se necesita mayor cantidad de personas para trabajar en sus procesos, lo importante de la complejidad es que puede limitar la forma en que se adoptan los cambios. Una manera sencilla de entender la complejidad es observar los mapas de procesos. Por ejemplo: en una organización muy compleja donde trabajan 40 empleados n el proceso de producción del alimento X, su nivel de especialización adquirido a lo largo de 15 años, limita la posibilidad de realizar cambios por la posible falta de aceptación y dificultad de aprendizaje.

 La complejidad jerárquica: son todos los niveles en una organización. Por medio del organigrama se puede observar cómo se organiza el sistema de niveles en una empresa; mientras mayor sea la complejidad, mayor será dificultad para realizar cambios.

Tomando en cuenta lo anterior se han creado ciertos modelos dirigidos a implementar al cambio.

Modelo integral del cambio

Generalizando, los componentes del modelo deben seguir los siguientes pasos para obtener resultados.

1.   Visión y Estrategia: Iniciar con una visión clara hacia dónde se quiere llegar, tiempos y prioridades. Uso de herramientas administrativas.

2.  Participación y compromiso: Venta de la idea y dedicación de los recursos económicos requeridos, seguimiento y realización de resultados.

3.       Creación de equipos de trabajo eficientes.

4.       Reglas del juego: Para los equipos de trabajo.

5.       Eliminar barreras de resistencia al cambio: Asumir como propio el cambio.

6.       Encontrar brechas de opinión: Diferencias entre opiniones en la estructura.

Sin embargo, para poder implementar estos cambios se necesitan tomar en cuenta elementos psicológicos. Algunos de ellos son:

·         Estilos administrativos, características de personalidad, creencias y cultura.

·         El aprendizaje.

·   El estrés y la presión como elementos que pueden acelerar el proceso de cambio, sin embargo, estrés y presión excesiva pueden crear alineación o antagonismo entre los miembros de la organización.

·         Los mapas mentales de las personas y percepción.

Factores psicológicos que afectan la implementación del cambio

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Resistencia al cambio: ésta se puede dar por varias razones, una de ellas es que las personas necesitan un cierto grado de estabilidad y seguridad; cualquier cambio causa ansiedad. Además, los cambios impuestos al individuo reducen su sentido de autonomía y autocontrol. Por lo anterior, los directivos deben manejar el cambio de manera abierta, justa y participativa.

Comunicación: es importante mantener un diálogo abierto entre directivos y trabajadores para eliminar especulaciones sobre los cambios. El conocimiento previene la información equivocada y reduce las posibilidades de fallas en los cambios. Además, la  información de calidad hace que las personas puedan poner menos barreras para aceptar un cambio.

Poder y estructura política: en cualquier organización existen diferentes grupos que compiten por el poder. Durante un proceso de cambio, las dinámicas para obtener el poder se intensifican porque se desmantela un viejo orden y emerge uno nuevo. Además, la ambigüedad que genera un cambio en las personas intensifica su actividad política. Finalmente, los individuos pueden participar en acciones políticas por sus valores, cultura e imagen de la organización.  Entonces se requiere mutua confianza entre directivos y trabajadores sobre las acciones, éstas deben ser percibidas como benéficas para los empleados y la organización.

Sistema de recompensas

Es importante revisar el artículo sobre incentivos y compensaciones para tener un mayor entendimiento del impacto de las recompensas. En el caso del cambio, si el sistema de recompensas no es consistente con los objetivos del cambio, este puede dificultar o distorsionar los resultados obtenidos.

Bibliografía:

Glenn, S. & Malott, M. (2004.) Complexity and Selection: Implications for organizational change. Behavioral and Social Issues: Estados Unidos 2004.

Malott, M. (2001.) Paradoja de cambio organizacional. Trillas: México

García M. y Rojas, M. (2011.) Relación entre el cambio organizacional y la actitud al cambio en trabajadores de una empresa de Bogotá. Universidad Católica de Colombia: Colombia.

Bubshait, K. et al. (1998.) An integrated model for managing organizational change. JKAU - Econ. & Adm: Arabia Saudita. Vol. 11, pp. 3-14

La percepción y sus implicaciones organizacionales

Por Jesús Torrero

Para entender de mejor manera la forma en que actúan, toman decisiones y piensan los individuos de una organización, es fundamental  conocer ¿qué es la percepción? ¿qué es percibir? y ¿cómo lo hacen las personas?.

En muchas ocasiones, utilizamos el concepto como sinónimo de pensar, entender, sentir o intuir. Por ejemplo: “percibo que esta persona es muy agradable”, “su percepción está fuera de la realidad”, “percibo que mis herramientas de trabajo son de buena calidad”, etc. Aun cuando usamos indistintamente el concepto como sinónimo de otras palabras, el sentido de cualquier oración que lo utilice busca “interpretar lo que vemos, oímos, olemos o tocamos dándole un significado,” esta es la clave para entender la percepción.

Entonces, siendo las organizaciones entes formados por individuos que todo el tiempo se encuentran percibiendo su medio; actitudes de sus compañeros de trabajo, mensajes recibidos, tareas asignadas,  etc., es fundamental saber “cómo interpretan su medio y qué problemas organizacionales se pueden generar por esto.” Es importante recalcar que todos tenemos una interpretación diferente de nuestro medio pero existen formas de modificar las percepciones de cada individuo.   

Definición

En los diccionarios existen muchas definiciones de percepción, por ejemplo: “percibir es entender una idea o concepto (Real Academia Española, 2012)". Las preguntas que debemos hacernos son ¿cómo se entiende? y ¿por medio de qué entendemos?  ¿percepción es entendimiento?, otra definición es “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos (Real Academia Española, 2012)”. Estas definiciones dejan en duda muchas interrogantes para el ámbito organizacional. Una definición integral la brinda Gary Johns (2010) quien dice que la percepción es el proceso de interpretar mensajes por medio de nuestros sentidos para dar orden y significado a nuestro entorno. Entonces la percepción es de las personas y utiliza nuestros sentidos para crear una interpretación de lo que sucede a nuestro alrededor.

¿Cómo percibimos?

Visto desde la psicología cognitiva, el proceso de percepción tiene los siguientes pasos:

1)   Inicia con un estímulo o entrada de energía de valor umbral (los límites entre captar o no captar con nuestros sentidos se denominan umbrales.) Si un estímulo tiene un valor fuera de esos límites o umbrales, no habrá sensación.

2) Transducción sensorial: Se lleva a cabo directamente sobre el receptor sensorial especializado (un órgano sensorial) y transforma la energía que recibe en impulso nervioso.

3)   Actividad intercurrente del cerebro: permite que el estímulo convertido en impulso nervioso se analice, compare, clasifique, almacene y, por último se mande en forma de repuesta a un músculo.

4)   Respuesta o salida: se da una respuesta perceptual o experiencia.

Los diferentes sentidos captan la información por medio de los siguientes estímulos:

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• La vista: codifica imágenes de distintos tamaños, formas, complejidad, etc.

• El sonido: codifica la actividad  mecánica de los objetos al moverse, chocar, rozarse, quebrarse, etc.
• El olfato: permite captar información a la distancia.
• El gusto: requiere de que las sustancias entren a la boca, se disuelvan con la saliva y luego tengan contacto con la lengua.
• El tacto: nos permite captar información por medio del contacto con los objetos por parte de la piel. Ejemplo: sentir dolor, frío, calor, etc.

Por otro lado, la percepción tiene 3 componentes: el perceptor (la persona), el objetivo y el contexto.

• El perceptor: Su experiencia (hechos pasados), motivación y emociones (por ejemplo: defendernos antes estímulos no placenteros bloqueando las emociones) pueden afectar su percepción.
• El objetivo: La ambigüedad o falta de información referente a lo que se está percibiendo puede generar búsqueda de mayor información por la necesidad de interpretación.
• El contexto: ayuda a cambiar la percepción que tenemos del objetivo (por ejemplo: no es lo mismo ver un cuchillo en una cocina que en las manos de un maleante).  

Con esta información nos damos cuenta de cómo percibimos, sin embargo, es necesario profundizar en detalles sobre como evalúa el perceptor los objetivos que percibe, las características del mismo, del objetivo y del medio.

Teoría de la atribución

Atribución es el proceso por el cual se asignan motivos para explicar el comportamiento de una persona. Al observar el comportamiento de un individuo se trata de determinar si es ocasionado por algo interno (control individual) o externo (causado por factores situacionales).

·      Atributos disposicionales: Sugieren que algunas características de personalidad o intelectuales de una persona hacen que tenga cierto comportamiento. Esto implica que los motivos por los que actúa una persona de cierta manera son internos.
 

·      Atributos situacionales: Sugieren que una situación externa causó el comportamiento de la persona. Por ejemplo: En un concierto de rock, una persona muy tímida cambia su comportamiento socializando activamente con otras personas. 

·       Atributos de consistencia: se refieren a los comportamientos recurrentes y constantes de los individuos. Tendemos a ver estos comportamientos como un indicador de los verdaderos motivos de una persona (control individual).

·       Atributos de consenso: refleja cómo el comportamiento de una persona se compara con la de otras. En general, los actos fuera de la norma se tienen a ver como individuales. 

·       Atributos distintivos: reflejan los comportamientos de inusuales de una persona. Cuando una persona no cambia su comportamiento en situaciones diferentes, pensamos que tiene una disposición individual hacia éstos.

Lo anterior puede llevar a generar distintos errores en la percepción, en otras palabras, pensar que los motivos de las personas son diferentes a la realidad. Por ejemplo:

·   Error de atribución fundamental: subestimar factores externos y sobreestimar factores internos (tender a responsabilizar a la persona.)

·         Sesgo de autoservicio: atribuir fracasos a factores externos y éxitos a factores internos.

Por otro lado, al percibir, las personas tomamos atajos o simplificaciones que sesgan las características del objetivo.

o  Percepción selectiva: Una característica que hace destacar o es de interés, sobre
    algún objeto, hecho o persona aumenta, la probabilidad de que sea percibida.

o   Efecto de halo: Impresión general con base en una sola característica.

o   Efectos de contraste: no evaluamos a alguien de forma aislada sino a través de comparaciones.

o   Estereotipos: Juzgar basándose en la percepción del grupo al que pertenece.

Conociendo lo anterior se explicarán situaciones organizacionales donde la percepción genera problemas que limitan el respeto entre los individuos, así como la eficiencia y eficacia en la toma de decisiones.

Percepción personal y diversidad en el trabajo

La diversidad en el trabajo se refiere a las diferencias en los empleados tales como raza, género, edad, religión, cultura, habilidades físicas y orientación sexual. Estos atributos son importantes porque muchas organizaciones no han sido exitosas en manejar la diversidad laboral. Un motivo crítico para valorar la diversidad en el lugar de trabajo es “la justicia", otro motivo es que su manejo adecuado puede generar ventajas estratégicas y competitivas.

Una barrera para manejar la diversidad son los estereotipos  del lugar de trabajo, principalmente por el género, edad, raza y orientación sexual. Por ejemplo: existen estereotipos de que los asiáticos son expertos en la tecnología lo que puede limitarlos a trabajar en otro tipo de puestos.

Por otro lado, las mujeres tienen un déficit de representatividad en posiciones directivas y administrativas debido a que los hombres tienen un falso estereotipo de poseer mayores capacidades ejecutivas, lo que conlleva a que las mujeres tengan menores posibilidades de ascensos, desarrollo, promociones y aumentos de salario.

Respecto a la edad, existe un estereotipo de que las personas más jóvenes son más productivas que las mayores.

¿Cómo administrar la diversidad en el trabajo?

La diversidad en el trabajo debe administrarse para alcanzar un mayor desempeño en los trabajadores. Algunas estrategias son:

·     Seleccionar un número suficiente de personal de minorías para aumentar su nivel de respeto entre los otros trabajadores.

·         Promover el trabajo en equipo donde se junten miembros de minorías y mayorías.

·     Asegurar que los planes de carrera de los empleados se basen en información certera sobre éstos, no en estereotipos.

·     Capacitar a las personas para que estén conscientes sobre los estereotipos. Los programas de capacitación tienen mayor éxito cuando se toman acciones como parte de la iniciativa de diversidad (reforzamiento y retroalimentación.)  

Percepción de apoyo organizacional

La percepción de apoyo organizacional se refiere a la creencia general de los empleados de que la organización los valora por sus contribuciones y ve por su bienestar. Factores que generan esta percepción son:

·         Satisfacción en el trabajo.

·         Apoyo de los supervisores.

·         Recompensas organizacionales.

·         Condiciones de trabajo, etc.

La percepción en recursos humanos.  

Entrevista de trabajo: aunque es una herramienta válida de selección, no es muy certeza, especialmente cuando el entrevistador utiliza una entrevista no estructurada y de formato libre.

En las entrevistas existen muchos problemas perceptuales, por ejemplo “el efecto de contraste” donde entrevistas previas afectan la percepción del entrevistador sobre el entrevistado actual llevando a la exageración en las diferencias entre candidatos. Esto puede crear falsas impresiones de las habilidades de un candidato.

La validez de una entrevista mejora cuando es estructurada (estandarizada), las preguntas son consistentes y se crea rapport con el entrevistado.

Percepciones en la evaluación del desempeño: Para evaluar el desempeño se utilizan medidas objetivas y subjetivas. Las objetivas son: asistencias, retardos, niveles de venta, etc. Las subjetivas son, por ejemplo, las escalas para medir el desempeño que se califican por la percepción del desempeño dictada por el calificador.

·         Las medidas subjetivas llevan a diversos tipos de errores, por ejemplo:

·         La indulgencia: donde un evaluador percibe como muy bueno el desempeño del individuo.

·        La dureza: donde se cree que el desempeño es especialmente inefectivo.

·        El “efecto de Halo”: donde se evalúa al individuo solo por una característica de éste.

·        El efecto “similar a mí”: cuando se les brinda un puntaje favorable a las evaluaciones de
     personas con características similares al evaluador.

La percepción de las personas en las organizaciones puede generar sesgos que afectan la justicia en la organización y la toma de decisiones eficaces. Por tal motivo, es importante reconocer cómo percibimos y qué sesgos son los más comunes en el contexto laboral para así utilizar herramientas adecuadas que nos ayuden a tomar decisiones más flexibles y razonadas. Los otros artículos de GOTools exponen el uso de diversas técnicas y herramientas que generan mayor eficiencia y justicia en el lugar de trabajo.

Bibliografía:

Johns, G. & Saks, A. (2010.) Organizational Behavior – Understanding and managing life at work. Pearson: Estados Unidos. Cap. 3.

Nöe, A. & Thompson, E. (2002.) Vision and Mind – Selected readings in the philosophy of perception. The MIT Press: Inglaterra.

Robbins, S. y Judge, T. (2009.) Comportamiento Organizacional. Prentice Hall: México. Cap. 5.

Diccionario de la Real Academia Española. (2012.) http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=percepción