El poder de los equipos de trabajo

Por Jesús Torrero

 “Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado.”  Margaret Carty

Desde hace más de dos décadas, se ha promovido dentro de las organizaciones el trabajo en equipo debido a que sus beneficios sobrepasan los que consiguen los trabajadores de manera individual. Muchas organizaciones ponen a trabajar a varios empleados de manera conjunta y así creen haber conseguido formar equipos. Sin embargo, se necesitan seguir prácticas que aseguren la sinergia buscada ya que con esto se obtendrán mayores beneficios en la productividad y ambiente laboral de las organizaciones.

Aun cuando, en muchas ocasiones, grupo y equipo son utilizados indistintamente, la concepción de ambos es muy diferente, conocer estas diferencias ayudará a definir las cualidades que tienen estos últimos. La primera diferencia está en la responsabilidad por los resultados, en un grupo se puede trabajar por una meta en común, sin embargo, al momento de mostrar responsabilidad por los resultados, las personas apoyan su contribución en lugar de la del conjunto de personas. En los equipos la responsabilidad es compartida, sean cuan sean los resultados. Otra característica de los grupos, es que no tratan de compartir una meta en común, buscan debatir para imponer sus ideas a los demás, mientras que en un equipo se construye una meta común. Una tercera característica es que los grupos no complementan sus habilidades y, si llegaran a hacerlo, no desarrollan las mismas al resolver problemas. En un equipo se busca tener habilidades complementarias que van desarrollándose al resolver problemas en conjunto. Una última característica es que en los grupos el trabajo suele distribuirse inequitativamente pues el líder, por ejemplo, suele realizar menos actividades que los demás. En un equipo se busca la equidad, incluido el trabajo del líder pues realiza una cantidad equivalente de trabajo que sus compañeros.

Con lo anterior se puede crear una definición del concepto: un equipo es un grupo de personas que busca alcanzar una meta en común por medio de la complementariedad de sus habilidades, trabajando de manera equitativa y compartiendo la responsabilidad por los resultados obtenidos.

Generar alto desempeño en los equipos

Katzenbach y Smith (1993) exponen algunas prácticas útiles que ayudan a fortalecer a los equipos:

1.       Establecer un sentido de urgencia, demandar cierto grado de desempeño y dirección: mientras más alto sea el nivel de urgencia, será más probable que los integrantes del equipo aumenten su nivel de desempeño. Los equipos trabajan mejor en un ambiente imperioso.

2.       Seleccionar a los miembros por sus habilidades y potencial de habilidades, no por su personalidad: ningún equipo se vuelve exitoso sin las habilidades del personal necesarias para alcanzar las metas.

3.       Poner peculiar atención a las primeras juntas o reuniones: en ellas los potenciales miembros del equipo ven las señales de otros, los aceptan, suspenden o desaprueban. Así se pueden pensar en estrategias para la efectividad de los equipos.

4.       Sentar reglas claras de comportamiento: es importante especificar la asistencia requerida, la confidencialidad de la información en el equipo, la confrontación constructiva, etc.

5.       Fijas metas, de preferencia retadoras, de manera inmediata: esto consigue animar al equipo, además, no existe un equipo sin una meta.

6.       Retar regularmente al grupo con ideas frescas y retadoras: esto les ayuda a los miembros a redefinir sus metas y el desempeño que deben alcanzar.

7.       Pasen mucho tiempo juntos: especialmente los nuevos equipos, deben pasar mucho tiempo juntos, hacer citas y estar comunicados por medios electrónicos regularmente.

8.       Explotar el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y las recompensas: al igual que en el trabajo individual, la retroalimentación y los incentivos provocan motivación en los miembros del equipo.

Equipos multifuncionales

Además de tener la posibilidad de formar un equipo entre personal del mismo departamento o área, es posible crear equipos formados por personal de distintas áreas para resolver un problema o implementar un proceso, estos son los llamados equipos multifuncionales. Hay cuatro factores que ayudan a diferenciar a los equipos multifuncionales de los convencionales, estos son:

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1.       Diversidad funcional: personas que realizan funciones distintas pero que buscan complementarse para alcanzar una meta.

2.       Identidades en competencia: debido a la naturaleza de los miembros del grupo existe una competencia en quien impondrá su identidad, sin embargo por medio de la meta compartida y utilizando los elementos de la formación eficiente de equipos se debe evitar.

3.       Integración en la estructura organizacional: se tiene que generar un nuevo núcleo de personas en la estructura organizacional.

4.       Expectativas de desempeño: se tiene en mente que se logrará un alto nivel de desempeño.

La formación de estos equipos sirve para:

1.       Implementar innovación y nuevos productos.

2.       Resolver problemas más allá de lo tradicional.

3.       Integración de sistemas vía el rediseño y la reingeniería.

Generación de innovación en los equipos multifuncionales

Para que los equipos multifuncionales sean exitosos, se debe crear un proceso de innovación con las siguientes características:

·         El diseño del proceso debe incluir a todas las áreas funcionales en cada uno de los escenarios de desarrollo. Es útil crear una tabla con el grado de involucramiento que tendrá cada una de las áreas en cada etapa del proceso.

·         Cada miembro debe tener claras las funciones que realizará en cada etapa del proceso. Muchas veces debe saber que tiene que terminar antes que el de otra área para dejarlo mejorar las ideas.

·         Los insumos clave deben ser proporcionados por las respectivas áreas de los miembros y los resultados generados deben ser parte del nuevo equipo.

·         De igual forma que en los equipos de las mismas áreas, los multifuncionales deben utilizar prácticas útiles para mejorar su desempeño, como las presentadas anteriormente. En especial, establecer metas retadoras.

Medición del desempeño en los equipos multifuncionales

Aun cuando los incentivos deben darse mayormente a todos los miembros del equipo, es importante medir el desempeño individual. Lo anterior para reconocer las contribuciones individuales y recompensarlas.

Las apreciaciones del desempeño deben incluir la evaluación de las contribuciones a los resultados finales. Existen dos formas, primero: la evaluación puede hacerse a través de retroalimentación por parte del líder y los miembros.  En segundo lugar, la retroalimentación puede darse de acuerdo a la proporción o porcentaje de tiempo que la persona dedicó a participar en el equipo. Un aspecto importante de cualquier de las dos aproximaciones es explicarle el criterio de evaluación y las posibles recompensas a los miembros del equipo.

 Referencias:

Shen, X. (2002.) Factors Affecting Multifunctional Teams In Innovation Processes. Northern Institute of Technology: Alemania, working paper 13.

Katzenbach, J. & Smith, D (1993.) The discipline of teams. Harvard Business Review: Estados Unidos. Best of 1993, 1 – 11 p.  

O’Connor, M. (2004.) The power of cross-functional teams. VICION: Estados Unidos.